那我们是应该先建制度呢，还是应该先建流程呢？其实在实践中，制度和流程的形成过程并没有严格的顺序界定。对于企业，尤其是成长型企业我们建议的做法是“支持系统在制度下建流程，业务系统在流程后建制度”。

支持/职能系统由于面向整体，工作较为复杂和多头，运营的逻辑性弱，要先定出基本的管理原则、框架和要求，这个大方向下分类建立相应的流程。而业务系统相对工作单一，运营的逻辑性强，对效率和效果的追求更高，要先建流程，为工作提供牵引。随着业务运营复杂性的增多，如有必要再将问题做统一规范，形成制度性的约束。

▶ 处理二者关系时应注意什么？

鉴于成长型企业的特点，在处理流程与制度的关系时应注意以下几点。

（1）由制度向流程过渡。流程创造了价值，制度提供了规范。成长型企业管理发展的方向是由制度向流程过渡，让流程越来越多，让制度越来越少。所以，在拉通制度与流程的关系时，要尽量削减、合并无关制度、用流程代替制度，释放组织效能。实践中，有的企业不足百人，制度汇编就有 800 多页；其中有一部分是流程，绝大部分是与流程无关的各类细枝末节的规定。整个组织像被一条条绳索捆起来一样，反应迟钝、行动缓慢，有百害而无一利。 

（2）制度是为了保障流程畅行。在成长型企业中，其制度多由各部门根据“需要”制定。这种“需要”可能是为了规避问题和风险，可能是为了某个控制要求，也可能是为了某项工作操作便利……总之，制度设计的出发点不是为了保障流程的运行。所以在措置流程和制度的关系时一定要打破“制度神圣不可侵犯”的观念，按“如何才能确保流程顺畅、高效运行” 的思路重新考量、调整或设计制度。 

（3）防范职能部门的“破坏”。多数企业的职能部门都认为自己具有全局观，是企业管理规范的代表。但多数企业的职能部门缺少经营观和业务观，导致了他们的全局观变成了“专业观”。当专业不能带来业务价值时，就会形成对企业运营的 “破坏”。所以，我们要重点审视职能部门的制度是否与流程相匹配；另一个方面，职能部门在制定相关制度时也必须要考虑运营需要，不能一味炫专业而忽视专业价值！